In diesem Artikel wird das Gebot «structure follows strategy» und seine Tücken mit Beiträgen aus der Family Business Conference der Schweizer Börse SIX unterlegt.
Der Leitgedanke «structure follows strategy» ist auch in der Unternehmensnachfolge relevant. In dieser sollte die Familie zunächst gemeinsam eine Eignerstrategie definieren und dann die Struktur festlegen.
Die Experten Dr. Alexandra Bertschi-Michel und Dr. Balz Hösly berichten, dass die grösste Herausforderung in der Unternehmensnachfolge ist, dass die Unternehmerfamilien keine gemeinsam beschlossene Eignerstrategie haben (= «unspoken strategy»). Ein weiterer Fehler sei, dass die Familienunternehmen anstelle der Eignerstrategie vorschnell strukturelle Fragen (Steueroptimierung) beziehungsweise Umsetzungfragen (Unternehmensbewertung) angehen, da diese vermeintlich greifbarer sind («structures first»).
Die Vorschläge zur Revision des Rechtes zur Unternehmensnachfolge (Regelungen zur Zuweisung, Unternehmensbewertung, Zahlung des Kaufpreises und zu Minderheitsanteilen im pflichtteilsgeschützen Betrag des Erbes) würden teilweise Antworten auf die Herausforderungen geben. Insbesondere würden sie die Unternehmerfamilien veranlassen, selbst eine Regelung zu treffen.
Professor Karl Hofstetter, Stiftungsratspräsident der Kuoni und Hugentobler Stiftung und Dr. Beat Walti, Stiftungsratspräsident der Ernst Göhner Stiftung diskutieren die Nachfolgelösung der Unternehmensstiftung und ob diese langfristig eine gute Eigentümerin für das Unternehmen ist. Die Herausforderung dabei ist, dass eine Struktur fixiert wird, die künftige Strategiewechsel stark erschwert («fix structures prevent strategy changes»). Flexiblere Gefässe, wie eine Holding oder ein Aktionärbindungsvertrag sind daher meist empfehlenswerter, wie Pascal Hubli, Partner bei Schellenberg Wittmer, ausführt.
Weiter wird, ausgeführt am Beispiel der Personengesellschaft bei der Privatbank Rahn+Bodmer, behandelt, dass die Struktur das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflusst («culture follows structure»). Abschliessend wird der Zirkelschluss gemacht, dass letzten Endes die Menschen für das Gelingen einer Strategie verantwortlich sind («culture eats strategy for breakfast»). Das Verhalten der Menschen ist durch frühkindliche Erfahrungen der Bedürfnisbefriedigung geprägt, wie Professor Stephan Grünwald erläutert, und im Nachfolgeprozess werden diese familiären Muster bilanziert.
